Trzyletni projekt inwestycyjny w zakładzie produkcji opon — kompleksowa modernizacja linii kalandrowej o budżecie 20 mln PLN, prowadzona w warunkach utrzymanej produkcji, od inicjacji po zamknięcie.
Projekt dotyczył jednej z dwóch tego typu linii kalandrowych na świecie — kluczowego elementu produkcji w zakładzie opon należącym do globalnego producenta. Linia pracowała w ciągłym ruchu, a jej zatrzymanie oznaczałoby przestój o ogromnych kosztach.
Zadanie: przeprowadzić pełną modernizację — mechaniczną, elektryczną i sterowania — bez zatrzymywania produkcji na dłużej niż absolutnie konieczne, w międzynarodowej strukturze projektowej wymagającej codziennej współpracy z centralami w innych krajach.
Utrzymana produkcja. Każda ingerencja w linię musiała być zaplanowana tak, żeby zmieścić się w oknach postojowych albo równolegle z pracą. Błąd w koordynacji oznaczał przestój liczony w dziesiątkach tysięcy.
Środowisko korporacyjne i międzynarodowe. Decyzje, budżet i odbiory wymagały codziennej współpracy z zagranicznym działem regulacyjnym i kontrahentami — w języku angielskim, w sztywnej strukturze zatwierdzeń.
Skala i złożoność. Mechanika, elektryka, sterowanie, prace budowlane, BHP — wszystko w jednym projekcie, prowadzone równolegle z 20+ innymi projektami inwestycyjnymi w zakładzie.
Specjalistyczny charakter linii kalandrowej oznaczał, że kluczowe komponenty i kompetencje pochodziły od wykonawców z kilku krajów — Niemiec, Francji, Włoch i Szwajcarii. Każdy z nich pracował według własnych standardów, w swoim języku i z własnym harmonogramem dostaw.
Rolą Project Managera było spięcie tego w jeden, działający harmonogram: synchronizacja dostaw i prac montażowych między dostawcami z różnych krajów, tak żeby kolejne etapy nie blokowały się nawzajem, a międzynarodowy zespół pracował na wspólny termin.
Zespół projektowy po stronie zakładu liczył 15 osób, a w szczytowych momentach modernizacji koordynowanych było jednocześnie do 120 osób z 9 firm wykonawczych.
Projekt prowadzony był w metodologii PMO — z twardą kontrolą harmonogramu, budżetu i ryzyka na każdym etapie. Kluczem była koordynacja: synchronizacja prac mechanicznych, elektrycznych i budowlanych tak, żeby kolejne etapy nie blokowały się nawzajem i mieściły w oknach dostępności linii.
Po stronie organizacyjnej — codzienna komunikacja z centralą, wyprzedzające zgłaszanie ryzyk zamiast gaszenia pożarów, oraz negocjacje z dostawcami sprzętu i wykonawcami prowadzone tak, żeby terminy dostaw realnie spinały się z harmonogramem prac na linii.
Modernizacja została przeprowadzona w pełnym zakresie i doprowadzona do formalnego zamknięcia w ramach trzyletniego horyzontu projektu. Linia — zmodernizowana mechanicznie, elektrycznie i w zakresie sterowania — wróciła do pracy z nowym układem kontroli jakości, dostosowana do wymagań BHP i z poprawioną ergonomią stanowisk.
To projekt, który dobrze pokazuje rodzaj pracy, jaką prowadzę: duża, złożona inwestycja brownfield w warunkach utrzymanej produkcji, wymagająca jednoczesnego panowania nad techniką, harmonogramem, budżetem i komunikacją w międzynarodowej strukturze.
Modernizacja, nowa linia, automatyzacja — porozmawiajmy o tym, co masz na stole.
artur@arturwinkowski.pl Jak pracuję →