Uruchomienie nowego
zakładu produkcyjnego.

Nowy budynek.
Nowa koncepcja produkcji.

Projekt obejmował wyposażenie gotowego budynku w technologię, layout i organizację produkcji — razem z automatyzacją końca linii. Część zamówień i zakres prac budowlanych były już w realizacji.

Zakład produkcji farmaceutycznej, więc każda decyzja technologiczna — layout, przepływy, instalacje — przechodziła przez wymagania jakości i GMP. Inwestycja była jednym z ponad 100 projektów prowadzonych w organizacji w ciągu dwóch lat.

Jedna osoba
dla jednego zakładu.

Firma prowadziła równolegle wiele inwestycji, a dyrektorzy odpowiadali jednocześnie za działy techniczne i utrzymanie ruchu w pracujących zakładach. Nowy zakład dostał osobę, która zajmowała się wyłącznie nim — z zadaniem doprowadzenia go do produkcji.

• Pełny czas na projekt — jedna osoba koordynująca wszystkie strumienie prac.
• Data uruchomienia i harmonogram — wspólny dla zespołu i wszystkich wykonawców.
• Dyrektorzy jako decydenci — z bieżącą informacją i rekomendacjami opartymi na danych. Mogli skupić się na swoich działach i pracujących zakładach.

Co dał
nowy zakład.

Proces zebrany w jednym miejscu i zautomatyzowany koniec linii przyniosły:

• Nowa rola operatorów — automatyzacja pakowania i paletyzacji przesunęła pracę z fizycznej obsługi końca linii na nadzór i prowadzenie procesu.
• Proces w jednym zakładzie — bez przewożenia półproduktów między lokalizacjami.
• Krótszy czas i lepsza jakość — mniej przeładunków, mniej etapów, mniej miejsc na błąd.
• Mniejszy scrap — mniej procesów pośrednich, mniej strat materiału.
• Większa elastyczność — szybsze przezbrojenia i reagowanie na zmiany planu produkcji.

Cały zakład,
od koncepcji po odbiór.

• Technologia i layout — przejście z produkcji liniowej na wertykalny układ procesu, rozmieszczenie linii, ścieżki przepływu produkcji, przepływ między produkcją a magazynem.
• Relokacja 3 linii produkcyjnych z innych zakładów — demontaż, przeniesienie, ponowny montaż i rozruch w nowym układzie.
• Nowa linia produkcyjna — od uzgodnień technicznych po uruchomienie.
• Automatyzacja wszystkich linii — pakowanie i paletyzacja dla każdej linii w zakładzie.
• Prace wykończeniowe i instalacje — budowlanka, instalacje sanitarne, elektryczne i wentylacja; dokończenie zakresów rozpoczętych na bazie istniejących umów.
• Przetargi i wykonawcy — przegląd wykonawców, ogłaszanie przetargów, uzgodnienia techniczne, protokoły odbiorów.
• Wymagania interesariuszy — uzgodnienia z działami produkcji, jakości, regulacyjnym (GMP) i utrzymania ruchu; zatwierdzenie planów produkcyjnych.
• Pełny cykl inwestycji — koncepcja → budżet → harmonogram → przetargi → koordynacja podwykonawców → odbiór.

Z poziomu na pion.

Przeniesienie linii nie oznaczało odtworzenia starego układu. Dotychczasowa produkcja działała liniowo, na jednym poziomie. W nowym zakładzie została przeprojektowana na wertykalny układ procesu, z transportem materiałów między poziomami.

Za tą zmianą szła cała reszta projektu: layout, przepływ materiałów i ludzi, instalacje i połączenie z magazynem. Każda z linii — relokowanych i nowej — została wpisana w ten sam układ.

Każda linia kończy się
automatycznie.

Osobnym, równoległym strumieniem projektu była automatyzacja końca linii: pakowanie i paletyzacja dla wszystkich czterech linii — zarówno nowej, jak i trzech relokowanych z innych zakładów. Linie relokowane dostały w nowym zakładzie automatyzację projektowaną od razu pod docelowy layout.

• Specyfikacja i dobór dostawców — wymagania dla każdej linii, przegląd rozwiązań, przetargi, uzgodnienia techniczne.
• Integracja z liniami — spięcie automatyki pakowania i paletyzacji z liniami relokowanymi i nową linią, w jednym standardzie dla całego zakładu.
• Przepływ do magazynu — paleta z końca linii jako punkt startu przepływu produkcja–magazyn, zaprojektowanego razem z layoutem.
• Uruchomienie i odbiory — rozruch, testy, protokoły odbioru dla każdej linii.

Efekt: wyższa wydajność i mniej błędów na końcu linii — tam, gdzie w produkcji farmaceutycznej każda pomyłka w pakowaniu ma znaczenie dla jakości i zgodności partii.

Plan, zespół
i wspólny rytm pracy.

Zakresy i plan. Wszystkie zadania, zamówienia i zobowiązania wykonawców — ponad 200 pozycji — zostały zebrane w jednym miejscu. Na tej podstawie powstały zakresy prac, lista wymagań i plan całego przedsięwzięcia.

Zespół projektowy. Osoby zaangażowane w inwestycję utworzyły jeden zespół — z jasnym podziałem ról i wspólnym planem. Zdefiniowane zostały czynniki sukcesu, według których mierzono postęp.

Praca według planu. Wykonawcy pracowali według wspólnych harmonogramów. Postęp był monitorowany na bieżąco, a umowy rozliczane na podstawie danych.

Produkcja jako klient projektu. Wymagania działów produkcyjnych były zbierane i zatwierdzane przed realizacją. Dzięki temu layout i przepływy powstały pod realną pracę zakładu.

Produkcja
ruszyła.

Zakład rozpoczął produkcję w nowym układzie. Automatyzacja pakowania i paletyzacji na wszystkich liniach przełożyła się na wzrost wydajności i redukcję błędów. Kolejne miesiące to optymalizacja pracy zakładu i dokładanie następnych linii.

Projekt został dowieziony przez zespół — i to jest najważniejsza część tej historii. Rola Project Managera polegała na tym, żeby z wiedzy wielu osób i pracy wielu firm zrobić jeden plan, jeden zespół i jeden rytm pracy.